一、课程介绍：
在这个迅速变化的商业世界中，有效地设定和实现目标是企业成功的核心。我们的课程专门设计来帮助您精通OKR管理方法，这是一种被全球顶级企业广泛采用的目标设定和跟踪系统。通过共创式OKR管理，您将能够更好地定义清晰的目标，创建与团队共鸣的愿景，并推动整个组织朝着共同目标迈进。
二、课程概况：
课程主题：共创式OKR管理——战略目标达成之道
课程类型：咨询式培训
授课时长：2天
课程限额：30人
三、课程亮点：
1. 共创式OKR原理：深入理解OKR的核心思想、底层逻辑和共创式管理的核心概念，以及它们如何相互作用以提升团队绩效。
2. 案例研究与分析：通过分析成功案例，学习如何在不同类型的组织中有效地应用共创式OKR。
3. 目标设定技巧：学习如何设定既具挑战性又现实的目标，确保团队成员之间的目标一致性和明确性。
4. 参与式计划制定：掌握如何通过团队合作和参与来制定OKR，以增加团队成员的参与度和目标认同感。
5. 跟踪进度与调整策略：了解如何有效监控OKR进度，并根据情况灵活调整策略。
6. 反馈与持续改进：学习如何基于OKR结果提供有意义的反馈，以促进个人和团队的成长。
四、目标受众：
适合所有希望提升团队目标管理能力的企业管理者、项目负责人、团队领导以及对OKR管理感兴趣的专业人士。
五、课程收益：
掌握共创式OKR的原理和实践方法。
提高团队目标设定和实现的效率。
增强团队成员的参与度和目标认同感。
提升个人和团队的执行力和协作能力。
学习如何根据实际情况调整和优化OKR。
第一天：（9：001%18:00）
1、OKR核心思想与底层逻辑
英特尔发明OKR的核心痛点和场景
OKR与MBO的渊源
OKR的定义与常见错误
经典案例剖解
2、OKR方法论——OKR-C-TODO
从OKR到TODO的核心拆解路径
团建案例拆解演示
方法论的应用场景及技巧
3、共创方法论——ME-WE-ALL
大画家游戏导入
共同目标与团队协同的重要性
共创的底层逻辑及方法流程
4、重塑管理-管理者的四大角色
重新定义管理
管理的四个核心成果
管理者必备的四大责任
5、目标管理的三大核心能力
重新定义目标
什么是合理的目标？
组织需要定哪些目标？
6、目标驱动型企业转型的核心路径
什么是目标驱动型组织
目标驱动型组织的核心特征
目标驱动型组织如何有效转型
7、小团队演练—OKR共创7步法
分组确定演练项目
共创O七步法流程、工具、演练
共创KR六步法流程、工具、演练
第二天：（9：0032%17:00）
1、策略性行动共创
核心挑战梳理流程、工具、演练
挑战挖掘定义流程、工具、演练
2、行动计划转化
核心举措共创流程、工具、演练
TODO收集整理
3、高绩效团队管理模型
高绩效团队的四维模型
场景应用
4、打造自我管理团队的关键步骤
自我管理的本质
管理者的的7大措施
自我管理五步法
5、三只青蛙周会法
高效周会周报格式方法
三只青蛙周会法应用场景
6、OKR管战略、KPI管运营
两类OKR的管理方式与考核
两类KPI的管理方式与考核
OKR与KPI的有效结合
7、从战略到结果的核心路径
从使命到结果
从战略到结果
从目标到结果
泰老师
资深OKR引导师
共创式OKR管理讲师
战略咨询顾问、引导师
组织管理诊断专家
8年人力资源管理经验
6年企业经营管理实务经历
1年创建百人团队经验
5年管理咨询培训经历
专注于战略、OKR（目标管理）、复盘方面的引导和培训咨询，掌握独到的方法论，以及具体的实践经验。
引导技术的实践者，并提供引导式咨询和培训。是“无引导不咨询，无引导不培训”倡导者。
深度参与阿里巴巴、网易、vivo、中国银行深圳分行、飞凡汽车、五芳斋、大润发、巴斯夫、卡迈锡等知名企业的OKR落地咨询辅导。
主要成就：
泰老师在管理咨询领域有着显著的成就。他深度参与并成功辅导了包括阿里巴巴集团、vivo、通威集团、中国银行深圳分行、飞凡汽车、五芳斋、大润发、巴斯夫、卡迈锡、蚂蚁金服等多家知名企业的OKR落地咨询辅导。通过他的专业引导，这些企业在战略规划和目标管理方面取得了显著的进步和成效。
教学理念：
泰老师的教学和咨询风格注重实用性与互动性。将引导技术融合到培训和咨询当中，是”无引导不培训“的倡导者，他能够根据不同企业和团队的具体需求，提供量身定制的解决方案和培训。通过结合理论与实践，他帮助企业和个人更好地理解并应用战略管理和OKR，从而实现业务目标和长远发展。
部分客户：
美团、蚂蚁金服、有赞、字节跳动、阿里巴巴、中国银行、网易、中国电信、中国平安、民生保险、上海汽车、中通快递、VIVO、亲宝宝、柳工机械、巨人网络、万向区块链、金大师、巴斯夫、五芳斋、中创医疗、乐易通、安佑集团、通威集团、和佑集团、卡思克、鲸灵集团、陕西正能、小啄科技、数云科技、巨石化学、蘑菇投、瀚维智能、益佳口腔、火蚁服饰、篝火智能、保意电器........
